“人性很复杂,也很有意思。”经历过一次企业的生死危局,花加创始人王柯得出这样一个结论。
有残酷和现实的那部分。经历资金链断裂、供应商起诉、用户上门维权等一系危机后,花加如今的平静,就像风暴过后的废墟。留下的不到10名员工只拿1/4的薪水,高管们大多已经离开——大家都要生活。
这家成立于2015年的鲜花电商公司,以“线上订阅+产地直送+增值服务”的模式一度成为资本的宠儿,巅峰时期累计付费用户数超1500万人,年营业额8亿元。但从2020年开始,巨头和直播进场瓜分蛋糕,叠加内部管理问题冒头,金钱上的压力凸显。去年9月,王柯发了一封全员信:花加已经到了需要“停业整顿”的地步。
一笔以亿为单位、需要很多年才能还完的债务,一个只剩不到10个人在勉力运营的团队,一家在快速变化的市场中商业模式优势正在消失的昔日独角兽——拿着这样地狱级难度的剧本,他还想让花加活下去,重生为一家小而美的公司。
他告诉雪豹财经社“不跑路”的理由:“只要创始人不愿意放弃,一个企业是很难死掉的。”
因为“想不通”而错过的直播风口,成了花加的救命稻草。略显粗糙的直播间里,王柯身穿印有公司logo的粉色卫衣,对着镜头介绍手里的鲜花。他的语速有点快,一句话会重复好几遍,时不时低头瞟一眼桌上的“小抄”。
作为一个主播,他的业务还谈不上熟练。但从他去年12月坐到这一个位置开始,算是开启了花加“重生”的第一步:先恢复经营,用新订单的利润履约老订单。
做这件事,他原本认为自身会被喷得狗血淋头。但向用户和供应商解释公司遇到的问题和重启方案,比他想象中容易一些。活着总能看到盼头,这对用户和债权人来说,都算有个交代。
随着新版小程序上线,一开始只有两款产品的花加开始规律上新,包括近期社交平台上颇为热门的“蕉绿”。微信社群里,用户不再反复追问老订单,而是晒花、蹲盲盒和秒杀活动。王柯每天忙到半夜,只睡三四个小时,给他发消息要好几个小时后才能收到回复。
他总共做了近40场直播,到3月中旬时暂停了,“最近好多找上门的,没法直播,先处理好再继续”。
王柯在与雪豹财经社的对线年的业务量将达到原来的10%,3年内完成债务重组和业务转型,5年内在新的行业做到第一。在给雪豹财经社的一份书面回复中,他把文档命名为“经营反思”。
“放弃肯定想过,困难太多,冷嘲热讽和各种上门要债的压力都会让人焦虑,走向崩溃边缘。但是理性看待,坚持下来对其他人和自己都有交代,这是最好的方式,痛苦只是短期的。”他这样总结道。
王柯:第一次突破自己的心理障碍做直播,要在直播间直面用户和供应商,去给大家解释我们遇到的问题以及后面的重启方案。直播前,我做了很多心理建设,就像《功夫熊猫》里的师父一样,不断跟自己说:peace,peace,peace。
一开始完全不懂规则,被封了好几次,后面就边做边学,什么样的事情都要经历从生疏到熟练的过程。我本来以为会被喷得狗血淋头,但结果比想的要好一些,很多用户和供应商还是能理解并给到支持的。
有的用户还有几十次的鲜花没配送,也以自己的方式支持我们,比如刷礼物、下单。最初无经验,经常饿着肚子直播,有用户给我们送过吃的,还有个用户特意定制了一个朱炳仁的铜包子送给我们,寓意是蒸蒸日上。
王柯:刚开始的时候最难,公司没有人、没有钱,我自己生活都有问题,还需要面对供应商、用户、员工、投资人、银行。有一些人会找上门,怎么样处理这样一些问题——有的是情感层面,有的是法律层面,对我来说是最大的挑战。
给我帮助最大的,是家人和公司留下来的几个员工。作为垂直领域的公司,从产品、营销到供应链,每一个环节都省不掉,技术只能解决一部分问题,大部分都需要人做,留下来的人要付出更多的时间、精力和心血。在恢复业务过程中,还需要面对很多诉讼,我们现在的法务是个新员工,在没有薪资承诺的情况下决定留下来陪我们度过最难的阶段。
雪豹财经社:公司目前有多少员工?那些把所有积蓄投入公司的高管们现在情况如何?
王柯:目前单量不大,只有不到10个人的团队在继续运营。高管们大多已经离开,大家都要生活。
现有员工拿的薪水只有以前的四分之一左右,等业务逐步上来会慢慢增加。大家留下来的唯一理由是不希望公司死掉,相信现在只是困难期,度过最近一段时间还是能做成一家小而美的公司。人性很现实,但也有不现实的坚持。创业这么多年,什么人都见过,人性真的很复杂也很有意思。
王柯:具体数据不太方便透露,准确来说并未达到预期,但是依然稳步增长,老用户的履约也在持续进行。
王柯:没有找投资,目前花加最缺的不是钱,而是好的团队。而且找钱会分散精力,除非我确定钱能解决问题。
雪豹财经社:如果说重新卖花只是花加业务重启的第一步,下一步是什么?有具体的计划和时间表吗?
王柯:首先要做到的是盈利,控制合理的规模。这个行业的利润率其实很低,维持使用者真实的体验和履约的基本成本,不能低于一年1000万,不然必要开支都付不起。也不能增长太快,除非有很久积累或者大量的钱去烧,否则会白白地教育市场,无法留存用户。
第一年肯定没办法做到很高,主要是之前的体系被破坏殆尽,现在相当于在废墟上重建。2024年估计能做到之前业务量的10%,在明年开始前,我们一定要完成花加正常的可持续性盈利,同时找到第二增长曲线
雪豹财经社:当初还有另一个选择——直接申请破产,为什么没这么做?过去半年有后悔或者想放弃的时刻吗?
放弃肯定想过,困难太多,冷嘲热讽和各种上门要债的压力都会让人焦虑,走向崩溃边缘。但是理性看待,坚持下来对其他人和自己都有交代,这是最好的方式,痛苦只是短期的。
其实我在花加的股份占比不到三分之一,但现在是我自己一个人在支撑,大部分债权人也知道公司倒闭清算对他们没好处。所以我愿意坚持到底,重新做好,他们都是支持我的。
雪豹财经社:回过头看,花加在2020年前的成绩有几成来自投资热潮的红利?
回过头看,生鲜采购是一个需要亲自深入基层解决的问题。不一样的地区不同品种,涉及到的问题都不一样。比如,在云南好的采购,放到别的地方就不适应,要重新学习和建立知识体系、人脉关系。同时,履约体系应该更轻量化一些,找合适的团队合作,而不是什么都自己做,可复制性太差。我们花了大量时间、资金去探索,但最后和收益不成比例。
雪豹财经社:你自认为是不合格的管理者,多次因个人决策失误造成公司错失机会。最后悔的是什么?如果重来一次,结局会不同吗?
雪豹财经社:你有很多创业的朋友感到悲观和焦虑,你也一样吗?对花加活下去有多少信心?
创业多年,我和很多不同层面、不一样的行业的人打过交道,一个基本的感受是,未来这样一个世界的复杂程度,会远超此前20年互联网和移动互联网快速地发展的时期,AI技术和新全球化带来的变化会非常快地产生影响。
雪豹财经社:你反对直播,但仍然在视频号直播卖花,为什么?你想清楚这件事的逻辑了吗?
雪豹财经社:直播电商是以低价换流量,这会跟你舍弃低端市场、专做中高端市场的理念相悖吗?有利润空间吗?
虽说从表面看在消费降级,但中高端消费并没有明显萎缩。具体是哪个人群在萎缩,还要更细分地去看,不能一概而论。你看最近几年,伯纳德阿诺特(LVHM总裁兼CEO)好几次登上世界首富的宝座。
雪豹财经社:“白富美”群体也不排斥低价,她们还会为花加们兜售的生活方式支付溢价吗?
雪豹财经社:巨头占据慢慢的变多的市场占有率,各类垂直电商都在被边缘化甚至消失。鲜花会是例外吗?
对我们这样的垂直电商来说,在红利消失之后,如何构建核心竞争优势才是关键。
想小而美确实更难了,但市场不好的时候,活下去是核心战略,市场好的时候还是要拼命往前跑。规模始终是核心竞争力当中非常很重要的一点。